PRINSIP-PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

1y ago
200 Views
8 Downloads
237.75 KB
28 Pages
Last View : 4d ago
Last Download : 1m ago
Upload by : Luis Wallis
Transcription

BAB 2PRINSIP-PRINSIPMANAJEMENSTRATEGISPada Bab 1 telah disinggung penggunaan model penafsiranperubahan dan adaptasi strategis terhadap nlingkungan, timbul pertanyaan penting: pendekatan apa yangsebaiknya dilakukan pemimpin rumah sakit untuk melakukantindakan pada lingkungan yang kekurangan sumber biayauntuk rumah sakit? Bab ini membahas konsep manajemenstrategis sebagai suatu pendekatan yang dapat dipergunakanuntuk menjawab pertanyaan tersebut. Manajemen strategisdapat dipergunakan untuk menghubungkan antara penafsirankeadaan dengan tindakan yang akan dilakukan olehorganisasi. Bagi rumah sakit, konsep manajemen strategismerupakan hal yang relatif baru. Konsep manajemen inidiperoleh dari berbagai lembaga pelayanan profit. Dalam halini muncul pertanyaan tentang layak tidaknya rumah sakitmenggunakan konsep ini.

52ASPEK STRATEGIS MANAJEMEN RUMAH SAKITBeberapa ahli menyatakan bahwa konsep pengembanganstrategis memang diambil dari pengalaman lembaga-lembagayang bersifat for profit. Keadaan ini sebenarnya menunjukankekurangan sektor nonprofit dalam melakukan penetapanstrategi. Hal ini dapat membahayakan kelangsungan hiduplembaga nonprofit, khususnya yang harus bersaing denganpelayanan serupa tetapi memiliki orientasi for profit. Sebagaigambaran, semakin banyak rumah sakit di Amerika Serikatyang berubah menjadi for profit. Dalam kurun waktu 25 tahun(antara tahun 1970 s.d. tahun 1995), 330 rumah sakit nonprofitdari sekitar 4.991 rumah sakit di Amerika Serikat berubahmenjadi rumah sakit for profit.Memahami Konsep Manajemen StrategisManajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara berpikirdan cara mengelola organisasi. Manajemen strategis tidakterbatas pada bagaimana mengelola pelaksanaan kegiatan didalam organisasi, tetapi juga bagaimana mengembangkansikap baru berkaitan dengan perubahan eksternal.Pemahaman mengenai makna manajemen strategis tidakhanya terbatas pada aspek pelaksanaan rencana, tetapi lebihjauh lagi ke aspek misi, visi, dan tujuan kelembagaan. Maknatersebut terkait dengan konteks lingkungan luar dan dalamorganisasi. Secara singkat, beberapa penulis seperti Duncan dkk(1995), Truitt (2002), dan Katsioloudes (2002) menggambarkanmanajemen strategis sebagai langkah-langkah para pemimpinorganisasi melakukan berbagai kegiatan secara sistematis.Langkah-langkah tersebut antara lain melakukan analisislingkungan organisasi yang memberi gambaran mengenaipeluang dan ancaman. Kemudian langkah berikutnya melakukananalisis kekuatan dan kelemahan organisasi dalam kontekslingkungan internal. Kedua langkah ini dilakukan dalam usahamenetapkan visi, misi, dan tujuan organisasi.Pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembagayang bersifat mission driven sehingga analisis lingkungan luardan dalam lebih dipergunakan untuk menyusun strategi.

BAGIAN 1 LINGKUNGAN DAN STRATEGI RUMAH SAKIT53Langkah berikutnya adalah merumuskan strategi sesuaidengan kekuatan dan kelemahan organisasi yang berada padalingkungan yang mempunyai peluang atau ancaman.Melaksanakan strategi merupakan bagian dari manajemenstrategis. Pelaksanaan tersebut akan dilakukan bersamadalam sistem pengendalian strategis untuk menjamintercapainya tujuan lembaga. Secara keseluruhan konsepmanajemen strategis dapat dibagi menjadi beberapa bagianyang berurutan: analisis perubahandan persiapanpenyusunan, diagnosis kelembagaan dan analisis situasi,formulasi strategi, pelaksanaan strategi dan pengendalianstrategi (Perhatikan Gambar 1.4. ).Analisis perubahan danpersiapan penyusunanD i agnosi sP enet apan V i si dan M i siK aj i an Li ngk unganI nt er nalK aj i an Li ngk unganE k st er nalI su-I su U t amaFor mul asi St r at egiP el ak sanaan St r at egiP engendal i an St r at egiGAMBAR 1.4.SKEMA KONSEP MANAJEMEN STRATEGISSebenarnya konsep manajemen strategis berasal darijaman kuno, khususnya berasal dari pemikiran politikus danmiliter. Kata strategy dalam bahasa Inggris berasal dari žmerencanakan untuk menghancurkan musuh melaluipenggunaan sumber daya secara efektif‟. Pengertian strategidalam lembaga usaha merupakan rencana para pemimpin

54ASPEK STRATEGIS MANAJEMEN RUMAH SAKITorganisasi untuk mencapai hasil yang konsisten dengan misidan tujuan organisasi. Strategi dapat dipandang dari tigaaspek: (1) perumusan strategi; (2) pelaksanaan yang (3) pengendalian strategi yang dilakukan untuk merubahstrategi atau usaha penjaminan agar tujuan yang ditetapkandapat tercapai. Katsioloudes (2002) menyatakan bahwastrategi merupakan gambaran besar mengenai cara sebuahlembaga atau perorangan dapat mencapai tujuan. Sebagaikontras, taktik merupakan strategi dalam skala yang lebihkecil dan waktu yang lebih pendek. Strategi merupakankombinasi antara pengambilan keputusan secara alamiah danproses pemikiran rasional. Strategi sebenarnya merupakan halalamiah bagi lembaga yang mempunyai konsep survival(bertahan dan berkembang).Penggunaan manajemen strategis dalam sektor usahabermula sekitar 60 tahun yang lalu (Duncan dkk.,1995). Tahun1960-an dan tahun 1970-an merupakan awal daripengembangan konsep perencanaan strategi pada lembagausaha. Berbagai perusahaan besar mempraktikkan haltersebut, termasuk General Electric yang kemudianmempopulerkan dalam bentuk penerbitan ilmiah. Konsepmanajemen strategis berawal dari perencanaan strategi. Padaintinya proses perencanaan strategi berusaha untukmenjangkau waktu lebih dari dua belas bulan perencanaanyang biasa dilakukan perusahaan. Pada tahun 1980-an konsepperencanaan strategi dilebarkan menjadi manajemen strategis,khususnya dalam penekanan mengenai pelaksanaan danpengendalian strategi. Pada masa ini mulai banyak lembagalembaga nonprofit yang menggunakan, termasuk rumah sakit,perguruan tinggi, dan pemerintahan.Penggunaan ingkatnya kompetisi di bidang usaha nonprofit dantuntutan agar pemerintah bekerja secara benar. Dalam artikelklasik, Gluck dkk (1980) menguraikan 4 nilai dalamperencanaan sebuah lembaga, sebagai berikut:1. Sistem Nilai: Memenuhi Anggaran

BAGIAN 1 LINGKUNGAN DAN STRATEGI RUMAH SAKIT55Pada perkembangan di sistem ini, manajemen hanyadiartikan sebagai penyusunan anggaran belanja tahunan,dan perencanaan lebih ke arah masalah mencari anjaan.Sisteminformasidisusununtukmencocokkan hasil atau pencapaian dengan sasaran mataanggaran. Sistem ini dapat cenderung menjadi tidaktransparan. Sistem nilai seperti ini sering dijumpai padarumah sakit-rumah sakit yang mengandalkan padaanggaran pemerintah atau kemanusiaan.2. Sistem Nilai yang Memperkirakan Masa DepanFase ini merupakan suatu perencanaan yang berbasis padaforecasting atau perkiraan. Kerangka waktu untukperencanaan biasanya adalah 5 sampai 25 tahun ke depan.Pada awalnya sistem perencanaan ini dilakukan berbasispada extrapolasi-extrapolasi data masa lalu. Akan tetapiternyata keadaaan lingkungan luar membuat berbagaiextrapolasi ini dapat meleset jauh.3. Sistem Nilai yang Berpikir Secara AbstrakPada fase dengan sistem nilai ini, terjadi suatu keadaandimana para manajer mulai tidak percaya pada prediksiprediksi akibat kegagalan-kegagalan yang ada. Paramanajer mulai mempelajari fenomena-fenomena ataupunkedaaan-keadaan yang menyebabkan suatu lembagasukses atau gagal. Mereka akhirnya mempunyai suatupemahaman mengenai kunci-kunci sukses suatu lembaga.Dengan suatu kombinasi keahlian analisis kekuatan dankelemahan internal, dan komposisi produk dibandingdengan pesaing, para manajer mulai dirangsang untukberpikir secara inovatif, dan bahkan cenderung menjadiabstrak pada masanya, atau sulit diterapkan menjadi suaturencana operasional. Keadaan ini yang menjadi cikal bakalsuatu sistem manajemen yang mengarah pada penciptaanmasa depan.

56ASPEK STRATEGIS MANAJEMEN RUMAH SAKIT4. Sistem Nilai yang menciptakan masa depan.Dalam sistem manajemen, para manajer mulai merencanadengan berbasis pada visi masa mendatang. Gambaranmasa depan yang dicita-citakan akan diusahakan tercapaidengan berbagai program yang embutuhkan nilai penciptaan masa depan. Jika sebuahlembaga tidak mempunyai nilai penciptaan masa depan, makadapat diartikan bahwa lembaga tersebut belum siap menjalankanmanajemen strategis.Manajemen strategis: Mengapa Dibutuhkan di Rumah Sakit?Pertanyaan tersebut menjadi relevan dengan keadaan rumahsakit di Indonesia saat ini. Manajemen strategis telah menjadialat yang menentukan pengembangan lembaga-lembagakontemporer dalam dunia usaha. Lebih dari 97 % dari sekitarseratus perusahaan terkemuka dan 92 % dari sekitar seribuperusahaan di Amerika Serikat melaporkan mempunyai usahauntuk melakukan perencanaan strategi (Duncan,1995). Konsepmanajemen strategis digunakan pada sektor kesehatan dinegara maju sejak tahun 1970-an. Masa sebelum itu, berbagailembaga pelayanan kesehatan tidak berminat untukmenggunakan manajemen strategis. Hal itu karena lembagalembaga tersebut umumnya masih independen, merupakanlembaga nonprofit, dan penganggaran pelayanan kesehatandiberikan berdasarkan ongkos pelaksanaan plus keuntungan.Strategi dapat dihasilkan oleh berbagai bagian dari rumahsakit maupun rumah sakit secara keseluruhan. Misalnya,strategi yang ditetapkan oleh unit rawat jalan, bangsal VIPatau strategi oleh instalasi farmasi.Proses penyusunanstrategi tersebut dilakukan sesuai dengan masalah dankebutuhan berbagai unit pelayanan di rumah sakit.Padatahun 1995, RSD di Indonesia yang berjumlah hampir 325buah hampir semuanya tidak mempunyai konsep mengenaipenulisan rencana strategi sebagai pedoman untukpengembangan kegiatan rumah sakit. Pelatihan yang

BAGIAN 1 LINGKUNGAN DAN STRATEGI RUMAH SAKIT57dilaksanakan oleh Pusat Manajemen Pelayanan KesehatanFK-UGM bekerja sama dengan Ditjen PUOD DepartemenDalam Negeri telah membawa perubahan ke arahpengembangan rencana strategi. Akan tetapi, hasil ataudampak pelatihan nasional itu masih kecil (Sufandi,Trisnantoro dan Utarini, 2000). Berdasarkan data tersebut,rumah sakit di Indonesia, khususnya RS pemerintah belummempunyai motivasi untuk menggunakan manajemenstrategis dalam sistem manajemennya.Manfaat manajemen strategis di rumah sakit mungkinbelum diperhatikan oleh seluruh sumber daya manusia didalamnya. Hal ini terkait dengan keadaan kekurangankomitmen yang terjadi di rumah sakit daerah di Indonesia.Sebuah kelaziman bahwa rumah sakit daerah tidak mampumemberi penghidupan layak dan suasana kerja yangmenyenangkan untuk sumber daya manusianya. Ketikapendapatan di lembaga lain lebih tinggi dibandingkan denganpendapatan dari rumah sakitnya sendiri, terjadilah kehilangankomitmen mereka.Fenomena tersebut terlihat pada kegiatan penyusunanrencana strategi di rumah sakit daerah pada penghujungdekade 1990-an. Berdasarkan kegiatan tersebut ternyatakelompok sumber daya manusia yang paling bersemangatadalah para manajer, sementara para klinisi cenderung tidakbersemangat. Hal ini disebabkan para manajer rumah sakitmenyadari berbagai kondisi yang dapat mengurangi ataumeningkatkan perkembangan rumah sakit. Sedangkan paraklinisi cenderung tidak melihat perkembangan rumah sakitdaerah sebagai hal yang penting. Ketidaksepakatan dalamrumah sakit akhirnya mengakibatkan konsep berpikirstrategis untuk masa mendatang menjadi tidak kembanganmenyebabkan rumah sakit mengalami penurunan daya saing.Hal ini terjadi di berbagai rumah sakit daerah. Kemudian,muncul fenomena yang disebut sebagai bulgurisasi rumah

58ASPEK STRATEGIS MANAJEMEN RUMAH SAKITsakit pemerintah. Proses bulgurisasi ini berdasarkan padakenyataan bahwa rumah sakit pemerintah sebagai lembagayang tidak mempunyai daya saing. Sebagian RS pemerintahpusat maupun RS pemerintah daerah (dalam kontekspersaingan dengan RS swasta), hanya diminati olehmasyarakat miskin yang tidak mempunyai pilihan. Posisibersaing untuk mendapatkan pasien kelas menengah ke atastidak ada. Sementara itu, subsidi rumah sakit pemerintahsangat kecil sehingga tidak mampu mengikat para staf rumahsakit untuk bekerja secara penuh waktu. Pada gilirannya akanmenyebabkan fasilitas penunjang serta fisik berada dalamkondisi buruk. Mutu pelayanan rumah sakit menjadi rendahdan rumah sakit hanya diminati oleh masyarakat miskin yangtidak mempunyai pilihan lain. Akibatnya, timbul pelayananrumah sakit berlapis. Untuk masyarakat kaya berobat kerumah sakit swasta, sedangkan untuk yang miskinmenggunakan pelayanan kesehatan pemerintah yangcenderung tidak sebaik swasta. Pada saat masyarakat miskinmeningkat pendapatannya, maka pelayanan rumah sakitpemerintah yang bermutu rendah akan ditinggalkan.Dalam situasi ini filosofi manajemen strategis dapatdipergunakan untuk menghindarkan rumah sakit pemerintahdari keterpurukan sebagai lembaga jasa yang inferior. Halinilah yang menjadi relevansi manajemen strategis di rumahsakit. Pada prinsipnya manajemen strategis di sektor rumahsakit beguna untuk:1. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untukmelakukan pengembangan ke masa depan denganmemahami masa lalu dan masa sekarang. Arah ke masadepan tersebut bersifat strategis yang ngembangan kegiatan baru untuk memenuhi harapanmasyarakat pengguna, pengembangan sumber biaya barudan penggalian lebih dalam terhadap sumber biaya lama.2. Memahami filosofi survival untuk bertahan danberkembang bagi rumah sakit dengan berbagai standarkinerja lembaga. Dalam hal ini manajemen strategis

BAGIAN 1 LINGKUNGAN DAN STRATEGI RUMAH SAKIT59berguna sebagai dasar sistem perencanaan, pelaksanaan,dan pengendalian yang terukur dengan indikator jelas.3. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia.Dengan menggunakan konsep manajemen strategis,otomatis pengukuran kadar komitmen sumber dayamanusia dilakukan untuk pengembangan rumah sakit.Sistem manajemen strategis menuntut kadar komitmenyang tinggi dari seluruh tenaga kesehatan di rumah sakit.Dengan menyusun rencana strategi, pelaksanaan danpengendalian strategi maka akan terlihat kelompok sumberdaya manusia yang mempunyai komitmen dan yang tidakmempunyai komitmen.4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yangtidak pasti dan mempunyai berbagai perubahan. Manfaatini membutuhkan kemampuan untuk melakukan prediksike masa depan dan melakukan berbagai skenario dalammenyusun strategi.5. Bagi sumber daya manusia di bidang kesehatan, smemberikan pemahaman bahwa tidak mungkin sebuahprofesi atau seseorang bekerja sendiri di rumah sakit tanpadidukung oleh kelompok yang mempunyai harapan samaterhadap rumah sakit di masa depan.Pertanyaan penting kemudian adalah: apakah rumahsakit sebagai lembaga bukan mencari untung perlumenggunakan konsep manajemen strategis? Koteen (1997)menyatakan bahwa lembaga-lembaga pemerintah dannonpublik perlu menggunakan konsep manajemen strategissebagai jawaban terhadap berbagai kenyataan baru. Berbagailembaga nonprofit menghadapi kenyataan keterbatasansumber biaya, tekanan dari masyarakat untuk memberikanperhatian pada mereka yang miskin dan menderita, adanyakerumitan organisasi, dan kenyataaan adanya ideologi politikyang tidak begitu memperhatikan aspek sosial. Padaprinsipnya lembaga-lembaga sosial dan nonprofit menghadapi

60ASPEK STRATEGIS MANAJEMEN RUMAH SAKITkenyataan yang menuntut efisiensi dan persaingan sumberdaya.Dalam hal ini lembaga nonprofit sebaiknya menggunakankonsep manajemen strategis karena berbagai faktor: (1) unsurpenilaian hasil di lembaga nonprofit biasanya sulitdikuantifikasi atau diidentifikasi secara jelas; (2) lembaganonprofit dapat dengan mudah terjebak pada mitos bahwaefisiensi merupakan hal yang hanya penting di lembaga forprofit sehingga tidak memikirkannya; (3) lembaga nonprofitperlu mempunyai pegangan kuat dalam mencapai tujuanlembaga yang sering sulit dikuantifikasi;(4) lembaganonprofit pada dasarnya juga mempunyai persaingan denganlembaga for profit.Pada intinya manajemen strategis rumah sakitditulangpunggungi oleh suatu model perencanaan strategisrumah sakit, diikuti dengan pelaksanaan dan pengendalianyang tepat. Model perencanaan strategis menekankanpersoalan visi dan analisis faktor-faktor eksternal dan internalyang dapat mempengaruhi tercapainya tujuan lembaga.Faktor-faktor internal tersebut dapat menunjukkan kekuatandan kelemahan lembaga, sedangkan analisis faktor eksternaldapat menggambarkan hambatan dan dorongan dari luarlembaga. Faktor-faktor eksternal dan internal yang ada harusdianalisis untuk menyusun strategi di masa mendatang.Dengan analisis keadaan ini maka perencanaan di masamendatang dapat lebih rasional dan tepat.Dengan memperhitungkan faktor-faktor eksternal daninternal, pengembangan kegiatan rumah sakit dapatdilakukan lebih sistematis dan mempunyai dimensi waktuperencanaan yang tidak hanya menjangkau dalam satu tahun.Konsep pemikiran ini dituangkan melalui proses perencanaanstrategis yang bersifat jelas, antisipatif, dan berjangkapanjang. Dalam hal ini dibutuhkan ketrampilan melakukanprediksi terhadap berbagai perubahan lingkungan eksternaldan kemampuan perencanaan di internal lembaga.Sebelum melakukan proses manajemen strategis,beberapa hal perlu dilakukan. Langkah pertama yaitu

BAGIAN 1 LINGKUNGAN DAN STRATEGI RUMAH SAKIT61melakukan analisis trend dan persiapan penyusunan dengancara memahami dinamika lingkungan. Hal ini seperti yangtelah dibahas pada Bab 1. Dinamika lingkungan merupakanfaktor pencetus seorang pemimpin untuk berpikir strategis,mampu menasfirkan makna perubahan untuk mengambiltindakan strategis. Dalam analisis trend seorang pemimpindiharapkan mempunyai visi untuk masa depan lembaga yangdipimpinnya. Dapat dibayangkan apabila seorang pemimpintidak mempunyai komitmen pengembangan lembaga. Hal itumenyebabkan pemikiran strategis mungkin tidak berkembangdi sebuah lembaga. Setelah memahami adanya kebutuhanmelakukan pengembangan secara strategis, maka dapatdilakukan penyusunan sistem manajemen stratejik.Langkah kedua dalam menggunakan manajemenstrategis adalah melakukan diagnosis rumah sakit. Menarikuntuk dicermati bahwa menyusun sistem manajemen strategissebenarnya seperti model bekerja seorang dokter. Pada tahapawal sebagaimana seorang dokter yang akan melakukanterapi, terlebih dahulu dilakukan proses diagnosis untukmenentukan strategi pengobatan. Diagnosis kelembagaandipergunakan untuk menentukan strategi terpilih. Olehkarena itu, ketidaktepatan menetapkan diagnosis akanmengurangi efektivitas strategi. Beberapa hal penting dalamdiagnosis kelembagaan yaitu keterkaitan antara visi, misi,analisis eksternal dan internal, serta isu-isu pengembangan.Hubungan antar berbagai hal ini perlu dilakukan dalam polaberpikir menyeluruh. Sebagai contoh, pada analisis lingkunganeksternal dan internal dapat mempengaruhi misi dan visi.Sebaliknya penetapan misi dan visi dapat mempengaruhi pulainterpretasi lingkungan eksternal dan internal. Sebagaicontoh, apabila rumah sakit menetapkan visi yang tidakterlalu tinggi maka hasil penafsiran analisis internal rumahsakit tersebut juga tidak akan terlalu tinggi. Sedangkanpenerapan visi yang tinggi akan diperoleh hasil penafsirananalisis internal yang tinggi. Sebaliknya, hasil analisislingkungan luar dan dalam dapat mempengaruhi misi dan visiyang sudah ditetapkan sebelumnya.

62ASPEK STRATEGIS MANAJEMEN RUMAH SAKITMisi organisasi merupakan pernyataan eksplisitmengenai tugas rumah sakit. Misi sebaiknya menggambarkantugas, cakupan tindakan yang dilakukan, kelompokmasyarakat yang menjadi tujuan kegiatan, pasar yang harusdipuaskan dan nilainya. Misi seringkali dirinci pernyataandefinitif mengenai tujuan yang akan dicapai.Visi bagi rumah sakit adalah gambaran keadaan di masamendatang. Visi tidak hanya sebuah ide, tetapi sebuahgambaran mengenai masa depan yang berpijak pada masasekarang menghimbau dengan dasar logika dan naluri secarabersama-sama. Visi mempunyai nalar dan

manajemen strategis berawal dari perencanaan strategi. Pada intinya proses perencanaan strategi berusaha untuk menjangkau waktu lebih dari dua belas bulan perencanaan yang biasa dilakukan perusahaan. Pada tahun 1980-an konsep perencanaan